Denis Panel (DP): Antoine de Saint-Affrique (ASA), muito obrigado por ter aceitado o nosso convite. É um enorme prazer. Como sabe, a Sycomore é especializada em investimento responsável e a Danone é uma das principais convicções das nossas equipas de gestão, pelo que estou muito contente por poder conversar consigo hoje.
ASA: Também estou muito feliz.
DP: Assumiu as rédeas da Danone há pouco mais de três anos, num momento crucial para o grupo, e encarna uma visão que é simultaneamente estratégica e profundamente enraizada nos desafios da transformação. Na Sycomore, valorizamos muito estas dinâmicas de transição e a liderança empenhada. Por isso, a minha primeira pergunta é muito simples: quais foram as principais viragens estratégicas tomadas pelo grupo sob a sua liderança desde a sua chegada que permitiram devolver o fôlego ao crescimento e aos resultados?
ASA: Há aqui uma combinação de vários fatores. O primeiro é que estamos a construir sobre bases que são extremamente fortes. Embora tenha encontrado uma empresa em crise, a cultura interna é extraordinariamente robusta e a paixão dos "danoners" é um ativo formidável para a empresa. Temos marcas fortíssimas e um negócio focado na saúde através da alimentação, o que é algo incrivelmente relevante. A partir desta base, reinventámos a empresa, voltando a colocar o ser humano no centro de tudo. Isto significou recuperar a dinâmica, a paixão pela execução, o compromisso no terreno e a abertura ao mundo. Reinvestimos de forma fundamental na investigação e na inovação, porque esse é o verdadeiro motor para o futuro e para continuarmos a criar valor diário para o consumidor e para os pacientes. Depois, é uma questão de execução, execução e mais execução. Isto dá ritmo à organização, mas também lhe confere uma cultura onde qualquer problema colocado em cima da mesa passa a ser visto como uma oportunidade. É, portanto, uma combinação de tudo isto. Houve também algumas medidas mais formais. À minha chegada, procedemos, juntamente com Gilles Schnepp, a uma mudança profunda na governação, com a renovação de quase todo o Conselho de Administração. Integrámos pessoas com uma vasta experiência, incluindo um professor de nutrição, sendo todos os restantes membros CEOs atuais ou recentes, com uma pegada internacional extraordinária e uma relevância de percurso incrível. Temos agora um Conselho extremamente forte. Além disso, quando precisamos de competências que não temos internamente, vamos procurá-las fora, como fizemos na Investigação e Desenvolvimento e nas Operações. E, finalmente, promovemos as gerações futuras. Com tudo isto, conseguimos impulsionar a empresa num ritmo e numa direção diferentes.
DP: Compreendo. Acabou por começar a responder à minha segunda pergunta, que era justamente sobre a transformação e as suas alavancas. Todos sabemos que qualquer transformação exige a adesão dos colaboradores, ou seja, o capital humano. Como trabalhou a cultura interna e a organização de liderança para motivar todos os colaboradores a entrarem nesta dinâmica?
ASA: O primeiro passo é manter o contacto direto. A cada 90 dias, eu e o meu Diretor Financeiro visitamos todas as regiões. Esta frequência tem vários objetivos. O primeiro é garantir que vivemos no mundo real: vemos os mercados, os fornecedores, os clientes e as equipas em ação no terreno todos os dias. O facto de o fazermos de forma recorrente dá ritmo à empresa e permite-nos entrar numa rotina de normalidade. Discutir os problemas abertamente ajuda-nos a ver, ao longo do tempo, quem apresenta resultados e quem não apresenta. Permite-nos compreender profundamente o tecido humano da organização e ajuda-nos também a transmitir a nossa visão e estratégia até aos níveis mais profundos da empresa. Esta é a vertente prática e de proximidade no terreno. Mas também tomamos medidas mais formais, como trabalhar os sistemas de remuneração para que fiquem totalmente alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e com os interesses dos acionistas. E, por fim, tomamos decisões humanas. Temos pessoas que estão prontas para embarcar nesta aventura e outras que não estão preparadas ou que não têm o nível necessário para o fazer. Trata-se, portanto, de uma combinação de proximidade na gestão, clareza estratégica, uma estrutura de remunerações adequada e, acima de tudo, talento, talento e talento.
DP: Gostaria agora de voltar ao coração da atividade da Danone. Vemos que a oferta de alimentação saudável está a expandir-se, mas o comportamento dos consumidores às vezes demora a acompanhar essa mudança e a virar-se para opções mais saudáveis. Já sente o início de uma viragem nos hábitos de consumo e de que forma é que a Danone pode desempenhar um papel nesta transição?
ASA: Para nós, o mercado da alimentação está num ponto de viragem por vários motivos. Um deles é a consciencialização de que a diferença entre uma boa alimentação e uma alimentação menos boa tem consequências profundas na saúde. Estas consequências têm, naturalmente, um impacto individual, mas também um impacto social no custo da saúde e na sustentabilidade financeira dos próprios sistemas públicos de saúde. Neste momento de viragem — que se manifesta na alteração de certos hábitos, em ruturas tecnológicas como os medicamentos análogos do GLP-1 ou nas próprias políticas governamentais —, a Danone está extraordinariamente bem posicionada. E estamos bem posicionados por uma razão muito simples: o nosso foco exclusivo é a saúde através da alimentação para o maior número de pessoas. Esse é o nosso trabalho. E fazemo-lo desde o nascimento até ao momento em que possam surgir problemas de saúde. Vendemos leite infantil para o crescimento de bebés saudáveis (ou mesmo com necessidades específicas), produtos que ajudam a crescer e a manter a saúde, como o Actimel para reforçar a imunidade, ou o Activia para preservar a saúde do microbiota. E vamos ao ponto de conseguir ajudar quem enfrenta problemas de saúde graves, através de produtos de nutrição médica para doentes em tratamentos oncológicos ou indivíduos entubados. E esquecia-me da hidratação, claro, a hidratação também faz parte. O nosso negócio é a saúde através da alimentação e o nosso portefólio está exclusivamente concentrado nisso. De resto, o nosso portefólio conta atualmente com uma pontuação de 88% no sistema Health Star Rating, sendo um dos mais saudáveis do setor. Como este é o nosso negócio e a indústria está nesta fase de transição, sentimo-nos incrivelmente bem preparados para o mundo que aí vem.
DP:Perfeito. Para terminar, gostava que nos deixasse uma palavra sobre a inovação. O que significa a inovação na Danone hoje em dia?
ASA: A inovação está no centro de tudo o que a Danone sempre foi. Quando o senhor Isaac Carasso inventou o iogurte Danone em 1919, vendido em farmácias com base nos trabalhos de Metchnikoff e do Instituto Pasteur, isso foi uma inovação fundamental. A inovação sempre fez parte da nossa identidade. Nos últimos anos, reinvestimos massivamente em Investigação e Desenvolvimento porque estamos convictos de que a ciência é a base de uma inovação que seja simultaneamente relevante para o consumidor e com impacto real na saúde. Depois, isto traduz-se em várias vertentes. Passa pelo YoPro (ou IPro, dependendo do país), uma bebida proteica que ajuda na recuperação muscular de uma forma extremamente agradável. Não é um pó que se mistura com água e que não sabe bem; é um iogurte líquido que torna o que é saudável fácil e agradável de consumir, porque é genuinamente saboroso. Unimos o útil ao agradável. E vamos até às inovações absolutamente extraordinárias no campo da nutrição oncológica, apoiando a recuperação de pessoas em tratamentos oncológicos, ou, no outro extremo, com o Nurturis, que acabámos de lançar em Hong Kong — um leite infantil que é o produto mais próximo do leite materno que alguma vez desenvolvemos. Basicamente, o nosso trabalho consiste em pegar na ciência e traduzi-la em algo que traga valor real para o consumidor. É esse o nosso papel.
DP: Muito obrigado por partilhar todos estes elementos connosco, que são sem dúvida fascinantes. Mais uma vez, obrigado por ter aceitado o convite.
ASA: Foi um prazer. Muito obrigado.
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